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在48歲的馬偉忠看來，一切都是被市場逼出來的。
在浙江省湖州市織里鎮經營了20年童裝企業，馬偉忠和童裝市場打了20年交道，深知它有著變幻莫測的“性情”。在兩者的較量中，馬偉忠身處被動之位。他能做的就是不斷觸摸市場命脈，據其搏動想出應對之策。
上世紀90年代，織里的童裝行業剛起步，還是賣方市場，馬偉忠“招兵買馬”，批量生產，積累資本。后來市場飽和，同類產品過多，為了增強競爭力，他開始注重設計，打造品牌，如今又通過電商打開云端銷路。他說：“如果環境變了，我們還不改變，遲早是會消亡的。傳統行業在留住根的同時，還要去掉不適合現狀發展的枝葉。”
熱銷的裙子 賺錢的機會
馬偉忠扎根20年的童裝行業位于中國童裝名鎮――織里鎮，全國童裝有一半來自于此。如今注冊的童裝企業有13000余家，占全鎮企業數量的90%。2017年，織里童裝產量為13億件(套)，銷售額達450億元。
上世紀80年代初，個體私營經濟還不普遍，但織里人已經用縫紉機在家制造床罩、枕套等紡織、刺繡產品，再通過“一根扁擔兩個包，大江南北到處跑”的銷售方式，開始了資本的積累和對市場的探索。90年代，織里人較為集中地進入童裝行業。
如今，依賴于遍布大街小巷的童裝店及其背后逐年成長的產業鏈，織里鎮的生產總值從1993年的1億元左右，增長到2017年的210億元。鎮上馬路寬敞，店鋪林立，拔地而起的高樓大廈彰顯著織里城鎮化的快速步伐。在這個小鎮上，醫院、學校、商場、電影院等公共服務項目較為齊全，配套設施幾乎達到一般縣城的級別。
作為改革開放后織里鎮上的第一批童裝經營戶，馬偉忠見證織里城鎮化的同時，還親歷了該鎮童裝行業發展的每個階段。
1998年，28歲的馬偉忠聽說整個織里都在賣一條小裙子，銷量很好。生活在湖州市區的他跑到鎮上一個朋友家，發現對方一天就能賣出500多件，供不應求。此前四處打工卻入不敷出的馬偉忠很激動，他看到賺錢的機會，也想試試看。
借了2萬元，再賣掉一輛摩托車，馬偉忠籌來一點創業基金。在織里鎮上租了個門面，買進5臺二手縫紉機后，他和妻子開始按照熱銷裙子的款式裁布縫衣。那個年代的條件簡陋，店里就擺了一塊桌板，衣服做完就往上頭一扔。客人進店一看，只要合身，談完價格就直接買走。
一開始，小裙子的銷量不錯，生產滿足不了市場的需求。他們雇來5名工人，縫紉機不斷地運轉，針頭底下的衣服過了一件又一件。絡繹不絕的客人進進出出，把平放在桌上、“剛出爐”的衣服都買了回去，給馬偉忠的腰包留下一張張人民幣。
第一年，夫妻倆賺了5萬元。這幾乎是他們此前打工時一年收入的十倍。
遍地黃金 干勁十足
“織里當時就像小香港一樣，遍地是黃金。只要你吃得了苦，再加上一定的方法，就能賺到錢。”馬偉忠很清楚，這是時代賦予那代人的機會。
1992年1月18日至2月21日，鄧小平視察了武昌、深圳、珠海、上海等地后，提出“要抓緊有利時機，加快改革開放步伐，力爭國民經濟更好地上一個新臺階”的要求，為中國走上有中國特色社會主義市場經濟發展道路奠定了思想基礎。不久，鄧小平南巡的旋風席卷全中國，掀起了又一輪改革開放的熱潮。
在這場改革的春風中，湖州市政府于1992年8月批準成立織里經濟開放區，給予其范圍廣泛的發展自主權。1995年，織里又被國家體改委等11個部委批準列為“全國小城鎮綜合改革試點單位”，獲得部分縣級經濟管理權限。這兩項改革讓當地百姓看到發展的契機，從80年代初就開始走南闖北的織里人，在90年代中后期陸續歸鄉創業。
馬偉忠就是在這個“黃金期”來到織里的。他還記得，當時童裝的家庭型生產加工戶明顯增多，形成了“生產在一家一戶，規模在千家萬戶”的行業局面。“打開的市場是自由的，逐步把全國的客商和供應商引進來，變成一個產業鏈。”
1999年，他把店搬到商業街三層小樓里，一樓銷售，二樓生產，三樓是員工宿舍。這是當時織里普遍形成的“前店后廠”生產模式。在這里，馬偉忠夫妻倆忙進忙出，沒日沒夜地工作。店里新增的十幾臺縫紉機晝夜不停地轉著，收入翻了一倍的一線工人起早貪黑地干活，打包好的童裝產品一捆接著一捆堆上小貨車。
這一年，他又賺了10萬元，比第一年翻了一倍。與此同時，隨著創業者的逐漸涌入，當時織里的童裝行業呈現爆發式發展的趨勢，全鎮生產總值也從1998年的5億元左右增長到1999年的15億元。
這吸引來河南、安徽、江西等附近省份的外來人口，有的甚至在此創辦起自己的企業。如今織里鎮40多萬的人口中，就有30多萬是外來人員。在馬偉忠眼里，當時的織里日新月異，人越來越多，樓越建越新。有了發展機會，人們的干勁也很足。
賣方市場變買方市場 急需轉型
當時大多數人在織里市場上做的都是散貨，只要對方看中某款童裝，給錢就賣。馬偉忠不想一直走批發市場銷售的模式，因為那意味著永遠得靠跑量來賺錢。隨著客戶量的增加，產品供不應求，他有意逐步培養一批值得信任且具有忠誠度的客戶。當時作坊的生產力只夠供一家，但他選擇將客戶拆分成5個。“這樣操作可以讓淡季不淡，旺季保這固定的5個客戶，雙方得益。”
對市場保持一定的敏感度并有著敢為人先的勇氣，可以說是馬偉忠身上較為鮮明的特點。創業初期，早在大家都用腳踏車運貨的時候，他就意識到必須改變運輸工具，在周圍人質疑之下，于1999年買了一輛雙排座的小汽車，用來運送物料和成品。這提高了他的生產效率，也降低運輸成本。
縱觀馬偉忠20年的創業歷程，可以發現這種特質在他身上一以貫之，尤其在2003年整個行業發生轉變之后。
那會兒，織里的童裝行業已經走過了80年代的萌芽期和90年代的黃金爆發期。千禧之年后，整個產業開始進入調整轉型升級期，而織里鎮的生產總值增長曲線也稍作下折，相比此前，稍微平緩。
2003年，雖然馬偉忠已經和大多數企業一樣，結束了“前店后廠”的生產模式，擁有新的大廠房和近百名一線縫紉工，但他已經意識到，經過十年的爆發式發展，織里的童裝產品供大于求，以往的賣方市場已經變成買方市場。
市場的轉變使客戶可選擇的產品增多，貨款匯入的速度也隨之變慢――從以前的先匯錢，變成一手交錢一手交貨，甚至是先給貨再交錢，“快則半年給，慢則要一年”。企業的資金流受到影響，馬偉忠憂心忡忡。那段時間他如果不借錢，恐怕沒法給工人發工資。
為了在遍地開花的童裝行業中脫穎而出，獲得更多主動權，維護住客戶，馬偉忠決定調整銷售方式，不再進行簡單的批發，而是開始注冊品牌，將自家的童裝產品以專賣的形式出售。15年來，他在全國20多個城市經營著200多家專賣店。
“都是被逼無奈才去解決這些問題。以前是遍地黃金，我們來了就撿，七分努力三分智慧就行。到了后來，撿的人多了，我們就得花心思淘才有，變成了七分動腦三分努力。”
弱化生產環節 主抓設計銷售
銷售方式轉變的背后是整個企業的轉型升級。摒棄之前“眉毛胡子一把抓”的模式，馬偉忠弱化利潤較低的生產環節，將經營重點放在附加值較高的前端研發和后端銷售。
一件童裝從工廠到消費者手中要經過研發設計、剪裁、縫制、包裝、銷售等環節。馬偉忠把85%以上的中間環節外包給河南、安徽、江西等附近省份的工廠。他自己主抓首尾兩端，手中300多人的企業，僅保留了30個一線工人，剩下九成的員工主要負責產品的設計、品牌的打造和銷路的拓寬。
設計方面，他不再像以前一樣，一味模仿廣州、上海、韓國、日本等地的童裝款式，而是通過行內的交流學習和引進設計人才等形式捕捉流行元素，研發具有自家品牌的產品。2009年，為了清理庫存，打開云端銷路，馬偉忠試水電子商務。如今，網絡平臺的銷售額占其企業總銷售額的30%左右。
像他這樣，將企業從勞動密集型轉向技術流，已經成了織里整個童裝產業的發展方向。目前，該鎮建設了童裝產業園，并引導產業深度轉型。據統計，織里全鎮各類童裝設計師大約有2000名，童裝電商經營主體在2014年達到3700多家，線上銷售額占總銷售額的11%。
“適應市場、適者生存。如果環境變了，我們還不改變，遲早是會消亡的。我們變了多少次了――從衣服放在桌子上賣，到掛起來賣，再到開始計件生產訂貨制，后來又進入電子商務，甚至做跨境電商，一路以來，在市場的逼迫下，我們都在不停地改變自己，不停地適應它。”
在馬偉忠看來，改革開放40年來，織里鎮及其童裝行業之所以能夠迅猛發展，除了政策的支持外，還離不開內在的精神密碼――調整創新，“傳統行業在留住根的同時，還要去掉不適合現狀發展的枝葉。”
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