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提到波司登，大多數人腦海中都會將其與羽絨服聯系在一起。從上世紀90年代發展至今，稱波司登為中國羽絨服行業的老大已經是共識。據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心公布的2014年度中國市場商品銷售統計結果顯示：“波司登”羽絨服位列同類產品市場綜合占有率第一位，公司旗下品牌“雪中飛”“康博”“冰潔”羽絨服分別位居第二、第五和第九位。
雖然，波司登是羽絨服的品類之王，但羽絨服是季節性很強的服裝，基本需求只有兩季;將一個品類做到第一，再發展很容易遇到天花板;加之可替代品類如夾克、風衣的市場的增長，這些因素都讓波司登不能守株待兔，必須積極尋找更多的增長點。于是，波司登選擇了四季化、多品牌化的戰略。
為給四季化、多品牌化鋪路，2008年波司登就成立非羽絨四季化服裝團隊，并陸續開始收購。隨后，波司登在童裝，休閑裝，男裝，女裝等多個領域發力，以期“轉型成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝運營商”。
2009年5月，波司登全資收購波司登男裝進入男裝業務領域;同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售;2011年初，波司登開拓童裝和休閑裝業務，投資擁有叮當貓、大眼蛙、r100、M&Q四個童裝品牌的上海蘭博星兒童用品;同時，通過增資擴股的方式持有了摩高品牌56%的股份。
2010年自創品牌瑞琦首度亮相，標志著波司登正式進軍中國女裝市場，并繼續在2011年和2013年收購杰西和邦寶。
收購也好，自營也罷，四季化、多品牌化讓波司登在生產采購、渠道規劃、市場推廣等不同領域享有更大的影響力，品牌覆蓋不同領域也有助公司在不同的潮流或經濟周期有更平穩和平衡的持續發展。
縱觀國際知名服裝集團，同時運營幾個品牌多元化發展的案例也不在少數，從這個角度而言，波司登正著力與國際接軌。
美國服裝巨頭VFC 旗下就擁有20多個品牌，知名品牌The North Face、Lee、Reef、Timberland均出自VFC。日本知名快時尚品牌優衣庫旗下也擁有包括GU、Theory、Comptoir des Cotonniers、Princesse tam.tam及J Brand 等多個品牌。此外，日本的伊藤忠、西班牙服裝巨頭Zara母公司Indetix集團都是多品牌運營的典范。
不可否認，在四季化、多品牌化的過程不可能一帆風順，波司登也因為踐行此策略導致攤子鋪得過大、庫存高企的問題，但凡事都不可能一步到位，前面所提到的服裝集團也并非幾年之內就做到今天的成績。
慶幸的是，波司登能夠在探索的過程中進行自我調整，隨時根據實際情況修正策略，校準方向。
公開資料顯示，由于業績未能達到預期，在持有蘭博星股份一年之后，波司登就宣布將其持有蘭博星公司的51%股權轉讓予蘭博星管理層，作價等同波司登于2011年收購該等股份的代價。同年3月，波司登終止了洛卡薇爾的業務。波司登2014年年中指出，未來“集團計劃終止盈利能力表現平平的服裝品牌，包括瑞琦女裝和小型羽絨服品牌‘上羽’，讓集團資源集中于核心業務上。”
雖然，從收購或自營到放棄一個品牌是以耗費大量人力、物力、財力為代價的，但要想最終達到好的結果，這些似乎都是不可避免的過程。畢竟，任何一次的經驗都有助于未來做得更好。
從江蘇常熟8臺縫紉機起家，到一個全國知名的服裝企業，這一步已經不簡單。現在想從生產商批發商轉為品牌商零售商，這個過程注定比前一個轉變更加艱辛和不容易，也要付出更大的代價，所以過程中遇到問題也無可厚非。
雖然遇到困難，但似乎沒有什么能夠阻止波司登在四季化、多品牌化的道路上走下去。高德康此前在接受媒體采訪時表示，繼續將羽絨板塊做優、做精，要以國際大牌為標桿，既有基本款，又有時尚款，同時強調質量和性價比。四季化戰略也繼續同步進行，他并沒有失去對非羽絨服板塊的信心，除了產品以外，他下一個動刀的還會是銷售。“以前是以批發為主，現在零售是重頭，尤其會加碼線上銷售，O2O一定要重視，不重視就沒有未來。”
目前，波司登已經連續20年在羽絨服業務上市場占有率第一，高德康帶領波司登從品牌創立走到羽絨服老大，但并未停止探索的步伐。能勇于走出自己熟悉的羽絨服舒適區去做多方嘗試，也反映出波司登勇于破舊立新，為更長遠的未來發展籌謀。
“世界名牌波司登”是一句耳熟能詳的廣告，要真正成為世界品牌，絕不可只是做羽絨服市場的老大。世界知名的服裝品牌集團才是波司登未來最終的目的，目前看來，波司登已經在為這一目標堅定地奮斗著。
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